В качестве основы материала взята структура, предложенная Мишелем Леконте, основателем компании SeoSamba.[1] Существуют и другие классификации моделей франчайзингового бизнеса в e-commerce. Но структура Мишеля представляется оптимальной. Мы дополнили и уточнили ее на основании собственного опыта.
Далеко не все стартапы в сфере электронной коммерции (либо иного сервиса в онлайн) добиваются успехов.[2] Перед теми же, кто преодолел этап выхода на окупаемость и закрепился на рынке, логически встает вопрос дальнейшего масштабирования.
На поверхности лежит идея развития и привлечения инвестиций по модели франчайзинга. На сколько такой подход применим к сфере онлайн-ритейла?
Важным вопросом здесь является распределение ценности от привлечения нового клиента между франчайзи и материнской компанией. Чьим (или в какой доле чьим) является покупатель в случае выхода одной из сторон из франшизного договора? В офлайн-франчайзинге такая проблема остро не стоит, поскольку она локализована клиентской базой отдельно взятой точки. Тогда как интернет-площадка значительно расширяет географию обслуживания. Кроме того, наличие оцифрованных контактных данных покупателей при использовании онлайн-модели вносит в этот разговор вопрос принадлежности сервиса CRM. Тем самым, электронные ресурсы, встраиваемые в отношения франчайзера и франчайзи, являются основным фактором, определяющим бизнес-процесс и финансовые условия их отношений.
Выделим четыре возможные модели построения франчайзинговой онлайн-площадки (Таблица 1).
| # | Модель | Площадка e-commerce (веб-сайт) | Разработка и сопровождение платформы | Разработка контента | Хранение базы клиентов и поддержание лояльности | Обслуживание Интернет-покупателя | Зависимость франшизы от ИТ-платформы |
| 1 | Чистый франчайзер pure play franchisor | Единая | Фран-чайзер | Фран-чайзер | Фран-чайзер | Фран-чайзер | Низкая |
| 2 | Чистый франчайзи pure play franchisee | Отдельная | Фран-чайзи | Фран-чайзи | Фран-чайзи | Фран-чайзи | Низкая |
| 3 | Совместная торговля shared e-commerce | Единая | Фран-чайзер | Фран-чайзер | Фран-чайзер | Фран-чайзи | Средняя |
| 4 | Распределенная торговля distributed e-commerce | Отдельная на едином ядре | Фран-чайзер | Фран-чайзер | Совместно | Фран-чайзи | Высокая |
Рассмотрим преимущества и недостатки каждой из них.
Чистый франчайзер
При данной модели франчайзер сохраняет полный эксклюзивный контроль над онлайн-каналом продаж. Франчайзи имеет отношение исключительно к офлайн-продажам. На плечах материнской компании остаются все задачи (и, соответственно, проблемы) ведения онлайн-бизнеса. Среди них, работа над контентом, продвижение, процессинг оплат, доставка, документооборот по заказу, и так далее.
Термин pure play (чисто играющий) возник и устоялся на фондовых площадках для выделения публичных компаний, деятельность которых сосредоточена на одном продукте, одной отрасли или одном виде деятельности.[3] Конкретный смысл pure play зависит от контекста, а именно, от рассматриваемого рынка или группы компаний в сравнении их друг с другом. Противоположными pure play по стратегии ведения бизнеса являются конгломераты (conglomerate) или диверсифицированные компании (diversified company).[4] Например, Coca Cola можно рассматривать как pure play в сравнении с Pepsi Cola, поскольку она сосредоточена только на продаже собственной продукции, тогда как Pepsi Cola развивает еще и продуктовый бренд Frito-Lay.
С появлением e-commerce термин pure play (чисто играющий) стал широко применяться для обозначения компаний, которые распространяют свои товары исключительно через Интернет и не имеют магазинов в офлайн.[5] Противоположными pure play по типу стратегии на рынке e-commerce в этом смысле стали компании bricks-and-clicks (дословно – компании «кирпичей и кликов»).[6]
В статье Мишеля Леконте термин pure play употребляется для обозначения степени зависимости онлайн бизнеса франчайзера и франчайзи друг от друга.
От франчайзи в онлайн есть разве что адрес его офиса или магазина на странице контактной информации головного сайта. С позиции же e-commerce, франчайзинг как таковой здесь по сути отсутствует.
Такая система отношений возможна для брендов, которые только начинают свой онлайн-бизнес, но при этом имеют уже сформированную сеть франчайзи в офлайн. Модель является самой простой и, безусловно, наименее рисковой с точки зрения франчайзера. Вместе с тем, она несет в себе ряд очевидных недостатков, главным из которых является низкий потенциал для масштабирования:
- Операционные затраты онлайн-сегмента остаются на плечах франчайзера. Рост бизнеса ограничивается недостатком оборотных средств и низкой скоростью развития головного офиса;
- Снижается мотивация франчайзи в офлайн. Интернет-продажи материнской компании напрямую конкурируют с его бизнесом. Сложным вопросом становится поддержание единого уровня цены и координация скидочных акций. Предприниматель может нести ощутимые для себя издержки и они должны быть каким-то образом ему компенсированы.
В силу обозначенных причин, данная модель является в меньшей степени распространенной. Реальный бизнес применяет более гибкие подходы.
Чистый франчайзи
Модель чистого франчайзи предполагает совершенно иную стратегию. Все задачи по управлению площадкой e-commerce переносятся на пользователя франшизы.
Франчайзер предоставляет широкие права по управлению транзакциями как в офлайн, так и в онлайн канале. Пользователи франшизы самостоятельно развивают собственные интернет-магазины, поддерживая локальный каталог товаров, клиентскую базу и проводя собственные рекламные кампании.
Такая схема исключает недостатки модели чистого франчайзера. В частности, она снимает финансовое бремя поддержки e-commerce с материнской компании и предполагает агрессивную модель развития в онлайн. Она предоставляет самым мотивированным франчайзи возможность полноценно выстраивать конкурентные позиции бренда в Интернет. Однако, эта модель несет в себе ряд иных проблем. Основные из них:
- Качество и актуальность контента под торговой маркой головной компании оперативно ей самой не подконтрольны. Это может создать путаницу в Интернет и нанести вред целостному восприятию бренда.
- Высока вероятность пересечения франчайзи по географии обслуживания. Вторжение на чужую территорию и фактическая неравномерность в уровне сервиса, а также потенциально двойственная информация об условиях поставок с разных сайтов, усложняют процесс управления сетью и негативно сказываются на удовлетворенности конечных покупателей.
Данная модель может быть успешной, когда франчайзи достаточно крупные и являются сами по себе сетями на местном уровне. Со стороны франчайзера при этом необходима консолидация информации о действующих региональных ресурсах на головном сайте, объяснение конечному покупателю структуры своей онлайн-сети. Кроме того, маркетинговое подразделение центрального офиса должно постоянно поддерживать процесс аудита фирменного стиля, качества контента и кампаний по продвижению. Франчайзер де-юре по условиям франшизы должен иметь влияние на франчайзи в отношении развития им локального сайта.
Наконец, в договоре франшизы должны быть детально прописаны и урегулированы все вопросы, связанные с правами на торговые марки, доменные имена, элементы фирменного стиля, технические спецификации, а также ограничения на использование тех или иных сервисов со стороны франчайзи.
Совместная торговля
Данная схема является развитием модели чистый франчайзер. Согласно ей, материнская компания сохраняет полный контроль над онлайн-площадкой. При этом, она максимально вовлекает франчайзи в обслуживание клиентов интернет-магазина.
При реализации схемы совместной торговли:
- Франчайзер задействует офлайн-инфраструктуру франчайзи для обслуживания покупателя. На базе физических магазинов организуются пункты выдачи товара, либо франчайзи обеспечивает доставку заказов на заданной территории;
- Финансовые условия франшизы включают справедливую модель вознаграждения франчайзи за обслуживание клиентов из Интернет. Премия может быть как фиксированной, так и зависеть от объема обслуженных продаж, если налажен их соответствующий прозрачный учет. Уровень заинтересованности франчайзи должен обеспечивать свободную со стороны его торгового персонала адресацию покупателя к информации или сервисам на интернет-площадке, исключая конкуренцию между онлайн и офлайн каналами внутри сети.
- Рекламные кампании синхронно поддерживаются как в онлайн, так и в офлайн продажах.
Уровень коммуникаций между головным офисом и франчайзи в повседневной операционной жизни должен быть выше и интенсивнее, чем при первых двух моделях. Он необходим как для оперативной синхронизации информации о заказах и уровне остатков, так и для своевременной реализации маркетинговых активностей. Очевидно, что часть сотрудников франчайзи будут являться ежедневными пользователями информационных ресурсов головного офиса. Архитектура системы франчайзера должна предусматривать соответствующие сценарии распределения прав, сегментную доступность данных в отчетах и возможность регулярного удаленного или веб- доступа.
Таким образом, успешность онлайн-продаж для бренда напрямую зависит от уровня сервиса, предоставляемого франчайзи. Он же в свою очередь, получает свою часть дохода от такого совместного бизнеса.
Распределенная торговля
Концепция распределеной торговли призвана устранить большинство недостатков всех вышеупомянутых моделей. Согласно ей франчайзер предоставляет франчайзи преднастроенные разработанные сайты, которые могут быть развернуты и управляться полностью локально.
Технически это может быть осуществлено путем централизованного развития единой платформы, взаимодействующей со «своими» дочерними сайтами. Внешние части системы – сайты франчайзи – при этом также централизованно развиваются и периодически обновляются по всей сети до актуальных версий. Возможны и другие варианты архитектуры.
В данном подходе практически отсутствуют все обозначенные выше недостатки. Заложенные в платформу общие стандарты верстки и размещения контента обеспечивают единство восприятия торговой сети. Автономность управления дочерними сайтами позволяет предпринимателю дифференцировать ассортимент, в том числе добавлять собственные позиции. Кроме того, благодаря локальному размещению своего дочернего сайта, франчайзи полностью сопровождает продвижение и управляет бюджетом на рекламу. Не встает также вопрос конкуренции между онлайн и офлайн каналами, поскольку управление ими находится в одних руках.
Франчайзи является не второстепенным участником онлайн-продаж, а становится их непосредственным центром. При этом, его расходы на разработку и сопровождение технической части платформы оптимизированы полностью.
При своем интересе остается и франчайзер. Несмотря на то, что извне пользователь видит площадки франчайзи, единое управление основным ядром остается полностью подконтрольно франчайзеру. Таким образом, снижены риски нанесения извне ущерба бренду и клиентской базе.
Конечно, в данной модели остается актуальной проблема разделения зон обслуживания, затронутая при рассмотрении схемы чистый франчайзи. Но главной особенностью такого подхода является не она.
Основной вопрос в том, что требования к технологическим компетенциям офиса франчайзера в данной модели максимальны. По сути, головная компания является не только поставщиком или производителем товаров, но и компетентным игроком на рынке разработки программного обеспечения.[2] Соответственно, объем инвестиций в разработку и сопровождение платформы такого уровня, являются стратегическим выбором модели развития компании. Возможный неуспех самой франчайзинговой схемы для развития бизнеса (по тем или иным причинам и ошибкам) ставит под риск невозвратные в данном случае инвестиции в софт.
В итоге, для принятия этой схемы построения площадки e-commerce сама бизнес модель развития сети должна быть апробирована и выверена гораздо глубже, чем в остальных случаях. Кроме того, архитектура и процесс разработки софта должны строиться высоко профессионально с точки зрения программной части.
Заключение
Мы вновь пришли к вопросу степени развития ИТ-компетенций у торговой или сервисной компании. Практическая реализация каждой из рассмотренных нами моделей выливается в установку комплекса конкретных информационных систем и настройке интеграции между ними. Так или иначе работать будет (точнее - начнет) любая из упомянутых схем. Но в общем, ясно что более высокий уровень сервиса и более высокий уровень стратегической безопасности для бренда сопровождаются более высокими затратами франчайзера на информационную платформу. А степень агрессивности модели развития сети соответствует уровню риска для репутации бренда.
Взвешивайте возможности при поиске правильного пути масштабирования вашего онлайн-бизнеса по франшизе. Мы надеемся, что данная статья формирует представление о факторах, лежащих на чашах весов.
