LOYP
  • Русский
  • English
Для развития здорового бизнеса в России
  • Хотите расти

    Но вновь объясняете причины падения внешними факторами...

  • Намного выше

    риска неудачи от разумного действия риск потерять время в сомнениях.

Причины неудач проектов внедрения

Целеполагание, проектное управление, информационные системы управления, внедрение erp, риски проекта, erp системы
Основной причиной неудач проектов по внедрению автоматизированных систем на платформах ERP является, на наш взгляд, неправильное определение целей проекта либо в принципе отсутствие таковых. Нередко сам проект становится целью, предпосылками к которой в разных компаниях могут являться: стремление головного (зарубежного) офиса к унификации учета (лежащая за рамками бизнес-целей дивизиона), превалирующая над непосредственно бизнесом самореализация инициирующего проект менеджера, неосознанное и поспешное для бизнеса решение собственника в погоне за передовыми «технологиями регулярного менеджмента», освоение выделяемого корпорацией бюджета на IT-технологии. Если истоки проекта сродни перечисленным, то, велика опасность того, что цель внедрения не будет прозрачна для осознания как сотрудниками заказчика, так и консультантами. Отсюда идет изначальная демотивация исполнителей с обеих сторон, а как ее следствие - рутина и неграмотные (поверхностные) проектные решения. Их сопровождают выматывающее деление ответственности на всех уровнях иерархии участников проекта и текучесть кадров. Добавленная ценность такого внедрения для бизнеса компании (а, как следствие, и для макросистемы) сомнительна, но затраты безусловны.
«Основной причиной неудач проектов по внедрению ERP является неправильное определение целей проекта либо в принципе отсутствие таковых.»

Усугубляет размытость целей некорректное делегирование полномочий на постановку задач консультантам внутри компании-заказчика. Определение требований к системе в силу занятости (удаленности) либо прикрытой занятостью некомпетентности в управлении таким проектом первого лица отдается на откуп руководителям подразделений. Происходит разрыв между инициацией (целями проекта, даже когда они проистекают от бизнеса и осознаны управлением) и исполнением. Позиция лидера - «Я решил начать проект и нашел финансирование, а ваша работа - его сделать», тогда как позиция ответственных руководителей более низкого звена - «Мне поручен такой проект (кому же ещё?), значит (видимо) я должен быть компетентен в управлении им и буду активно и ответственно выполнять свою работу». Руководители подразделений, будучи компетентными в своей профессиональной области и являясь авторитетными лидерами внутри компании, часто оказываются некомпетентны в управлении автоматизацией (в силу просто невинной неопытности). Их авторитет и опыт начинают играть не «за», а «против» проекта.

Следуя той логике, что проект внедрения связан с информационным пространством организации, не редко руководителем проекта назначается менеджер по IT. Основные риски такого назначения кроются в том, что он может не обладать должной фактической властью и авторитетом в глазах руководителей функциональных подразделений. Тогда требуется его недюжая способность к лидерству и активная личная позиция для отстаивания интересов проекта. Не стоит забывать, что на руководителе проекта, как правило, лежит функция управления бюджетом проекта, заключающаяся в контроле и экономии издержек по счетам, выставляемых консалтинговой компанией. Ответственность IT-менеджера за бюджет очень весомый KPI в его мотивации и сформировать объективное представление о стоимости ошибок функциональных руководителей, не зная до конца консалтинговой кухни, достаточно тяжело. Перекос в таком случае, как правило происходит в сторону излишних придирок к консультантам и (что хуже) недооценке прикладываемых ими усилий. Как следствие - падает личная мотивация консультантов, участвующих в проекте, растет негатив в отношениях, а менеджер проекта со стороны внедряющей компании тратит излишнее время на ответы и возражения по этим придиркам (чего не делать он не может, как с точки зрения защиты собственной репутации, так и защиты своего бюджета).

«Внедрение комплексных информационных систем не происходит в фирме каждый год на потоке. Это реальное событие для компании, откладывающееся отпечатком в ее истории на долгие годы.»

Обратим внимание еще на один фактор. Внедрение комплексных информационных систем не происходит в фирме (какого бы размера она не была) каждый год на потоке. Это реальное событие для компании, откладывающееся отпечатком в ее истории на долгие годы. Соответственно, стоит признать, что у функционального персонала, включая даже грамотных менеджеров по IT, не может быть накоплен должный опыт именно в управлении внедрением.

Менеджерами проекта со стороны внедряющей компании зачастую выступают действительно опытные и профессиональные руководители, прошедшие нелегкую (ненормированную) консалтинговую жизнь. Они видят со стороны все организационные проблемы проекта и стараются их обходить и предвидеть, действуя во многом как психологи внутри компании-заказчика и балансируя в интересах проекта на стыке отношений функциональных руководителей. Но слабым звеном в управлении проектом такими менеджерами является их мотивация. Как правило, внутри самой консалтинговой компании в краткосрочной перспективе авторитет и вознаграждение менеджера все же зависит от доходности проекта в большей степени, чем от его реферальной успешности. А заказчик сверх согласованного бюджета платит только за свои же ошибки. Происходит так, что компетенция менеджера со стороны исполнителя часто направляется не в сторону качественной реализации существа проекта, а в сторону структурированного доказательства первому лицу заказчика проблем и недочетов со стороны его персонала. А на это нужно потратить много энергии и времени. Как следствие, издержки обеих сторон растут.

«Происходит так, что компетенция менеджера со стороны исполнителя часто направляется не в сторону качественной реализации существа проекта, а в сторону структурированного доказательства первому лицу заказчика проблем и недочетов со стороны его персонала.»

Наконец, мотивация самой консалтинговой компании также вносит свою лепту в череду рисков. На самом начальном этапе продажи проекта, опытному менеджеру-консультанту видно рациональное зерно в проекте и прозрачно отсутствие либо наличие факторов неправильного целеполагания, изложенных в самом начале нашей статьи. Но их раскрытие лидеру со стороны заказчика, во-первых - часто дело непростое (и неблагодарное для консультанта), а во-вторых - чревато тем, что проект будет отложен либо пересмотрен в принципе. Такой исход лишает консалтинговую компанию маржи за продажу дорогостоящих лицензий, получаемой со стороны производителя ERP-платформы. А это гораздо более легкие деньги, чем гонорар за исполнение проекта, и один из ключевых показателей успешности консалтинговой компании в глазах вендора (точнее, его региональных управленцев), дающий право на присвоение регалий и наград, а также доступ к каналам продаж поставщика платформы ERP.

«Откладывание либо пересмотр проекта лишает консалтинговую компанию маржи за продажу дорогостоящих лицензий, получаемую со стороны производителя ERP-платформы.»

В заключение. Опытный консультант, прошедший несколько крупных внедрений и имеющий личный успех на этом поприще, найдет еще немало причин неудач (и потенциальных рисков) проекта. Но если для Вас прозрачны изложенные здесь - это уже огромный залог к успеху проекта. Надеемся, что это не ущемит позиций компетентных менеджеров среднего звена, но проект внедрения комплексной автоматизированной системы должен быть над ними, то есть быть делом первого лица и доверенного им архитектора. Таким архитектором может стать проектный менеджер, имеющий компетенции в различных областях и обладающий должным опытом, позволяющим посмотреть на бизнес компании в целом и осмелиться при необходимости пересмотреть в чем-то и деятельность средних руководителей. Информационная система управления - это составляющая актива (бренда) не зависящая в долгосрочной перспективе от сотрудника (и даже от самого высокопоставленного). Она должна быть спроектирована и внедрена именно сверху, в первую очередь - как часть актива компании, а не как инструмент для пользователей. Если Вашей уверенности в этом на текущий момент нет, то лучше не начинать проект сегодня, а попробовать пока обойтись малой кровью.

Материалы

Ссылки на публикации, авторство которых не принадлежит LOYP®.

Интересные статьи

  • Permission Marketing and Privacy Concerns — Why Do Customers (Not) Grant Permissions?
    Publication date: August 2017
    Source:Journal of Interactive Marketing, Volume 39

    Author(s): Manfred Krafft, Christine M. Arden, Peter C. Verhoef

    Little is known about the influence of motivators that drive consumers to grant permission to be contacted via personalized communication. In this study, a framework is developed to investigate the effect of select drivers of consumers granting permission to receive personalized messages. The authors distinguish between drivers related to benefit and cost to the consumers. They identify the influence of perceived personal relevance, entertainment, and consumer information control as well as monetary incentives and lottery participation as benefit-related factors. Cost-related factors entail the registration process, privacy concerns, and perceived intrusiveness. The authors find that, except for monetary incentives and lottery participation, the identified drivers significantly influence consumers' decision to grant permission. The strong negative influence of privacy concerns on the probability of granting permission can be lessened by two benefit-related factors, namely message content with entertainment value or personal relevance for the consumer. The study helps to improve firm measures aimed at getting more permissions — granted by customers for interactive campaigns.





  • Why Nonprofits Are Easier to Endorse on Social Media: The Roles of Warmth and Brand Symbolism
    Publication date: February 2016
    Source:Journal of Interactive Marketing, Volume 33

    Author(s): Stefan F. Bernritter, Peeter W.J. Verlegh, Edith G. Smit

    Brands often seek endorsements by consumers on social media (e.g., likes on Facebook). But is this marketing strategy feasible for all brands? To answer this question, this research investigates in seven studies the processes that underlie consumers' intention to endorse brands on social media. We suggest that consumers aim to signal their identity by endorsing brands online. Based on the Brands as Intentional Agents Framework and related research in (social) cognition and consumer behavior, we argue that consumers on social media primarily want to emphasize their warmth rather than their competence. Experimental studies 1, 2, and 3 distinguish between nonprofit and for-profit brands and show that brand warmth (and not competence) mediates the effect of brand type (nonprofit vs. for-profit) on consumers' intentions to endorse brands and branded content on social media. Experiment 4 demonstrates that this process is moderated by brand symbolism (moderated mediation). A high level of brand symbolism increases the positive effect of warmth on consumers' intention to endorse brands online, but only for for-profit brands. The fifth experiment shows that these effects are conditional upon the public vs. private distinction in consumer behavior: consumers prefer to publicly affiliate with nonprofit (vs. for-profit) brands but with regard to private affiliations, there is no difference between both types of brands. In experiment 6, the causal role of warmth (vs. competence) is further examined. Finally, we demonstrate that perceptions of brands' warmth and not competence reduce the efforts that brands need to make to achieve consumers' endorsements on their real brand pages on Facebook.





Подпишитесь на рассылку Будьте в курсе наших публикаций