Усугубляет размытость целей некорректное делегирование полномочий на постановку задач консультантам внутри компании-заказчика. Определение требований к системе в силу занятости (удаленности) либо прикрытой занятостью некомпетентности в управлении таким проектом первого лица отдается на откуп руководителям подразделений. Происходит разрыв между инициацией (целями проекта, даже когда они проистекают от бизнеса и осознаны управлением) и исполнением. Позиция лидера - «Я решил начать проект и нашел финансирование, а ваша работа - его сделать», тогда как позиция ответственных руководителей более низкого звена - «Мне поручен такой проект (кому же ещё?), значит (видимо) я должен быть компетентен в управлении им и буду активно и ответственно выполнять свою работу». Руководители подразделений, будучи компетентными в своей профессиональной области и являясь авторитетными лидерами внутри компании, часто оказываются некомпетентны в управлении автоматизацией (в силу просто невинной неопытности). Их авторитет и опыт начинают играть не «за», а «против» проекта.
Следуя той логике, что проект внедрения связан с информационным пространством организации, не редко руководителем проекта назначается менеджер по IT. Основные риски такого назначения кроются в том, что он может не обладать должной фактической властью и авторитетом в глазах руководителей функциональных подразделений. Тогда требуется его недюжая способность к лидерству и активная личная позиция для отстаивания интересов проекта. Не стоит забывать, что на руководителе проекта, как правило, лежит функция управления бюджетом проекта, заключающаяся в контроле и экономии издержек по счетам, выставляемых консалтинговой компанией. Ответственность IT-менеджера за бюджет очень весомый KPI в его мотивации и сформировать объективное представление о стоимости ошибок функциональных руководителей, не зная до конца консалтинговой кухни, достаточно тяжело. Перекос в таком случае, как правило происходит в сторону излишних придирок к консультантам и (что хуже) недооценке прикладываемых ими усилий. Как следствие - падает личная мотивация консультантов, участвующих в проекте, растет негатив в отношениях, а менеджер проекта со стороны внедряющей компании тратит излишнее время на ответы и возражения по этим придиркам (чего не делать он не может, как с точки зрения защиты собственной репутации, так и защиты своего бюджета).
Обратим внимание еще на один фактор. Внедрение комплексных информационных систем не происходит в фирме (какого бы размера она не была) каждый год на потоке. Это реальное событие для компании, откладывающееся отпечатком в ее истории на долгие годы. Соответственно, стоит признать, что у функционального персонала, включая даже грамотных менеджеров по IT, не может быть накоплен должный опыт именно в управлении внедрением.
Менеджерами проекта со стороны внедряющей компании зачастую выступают действительно опытные и профессиональные руководители, прошедшие нелегкую (ненормированную) консалтинговую жизнь. Они видят со стороны все организационные проблемы проекта и стараются их обходить и предвидеть, действуя во многом как психологи внутри компании-заказчика и балансируя в интересах проекта на стыке отношений функциональных руководителей. Но слабым звеном в управлении проектом такими менеджерами является их мотивация. Как правило, внутри самой консалтинговой компании в краткосрочной перспективе авторитет и вознаграждение менеджера все же зависит от доходности проекта в большей степени, чем от его реферальной успешности. А заказчик сверх согласованного бюджета платит только за свои же ошибки. Происходит так, что компетенция менеджера со стороны исполнителя часто направляется не в сторону качественной реализации существа проекта, а в сторону структурированного доказательства первому лицу заказчика проблем и недочетов со стороны его персонала. А на это нужно потратить много энергии и времени. Как следствие, издержки обеих сторон растут.
Наконец, мотивация самой консалтинговой компании также вносит свою лепту в череду рисков. На самом начальном этапе продажи проекта, опытному менеджеру-консультанту видно рациональное зерно в проекте и прозрачно отсутствие либо наличие факторов неправильного целеполагания, изложенных в самом начале нашей статьи. Но их раскрытие лидеру со стороны заказчика, во-первых - часто дело непростое (и неблагодарное для консультанта), а во-вторых - чревато тем, что проект будет отложен либо пересмотрен в принципе. Такой исход лишает консалтинговую компанию маржи за продажу дорогостоящих лицензий, получаемой со стороны производителя ERP-платформы. А это гораздо более легкие деньги, чем гонорар за исполнение проекта, и один из ключевых показателей успешности консалтинговой компании в глазах вендора (точнее, его региональных управленцев), дающий право на присвоение регалий и наград, а также доступ к каналам продаж поставщика платформы ERP.
В заключение. Опытный консультант, прошедший несколько крупных внедрений и имеющий личный успех на этом поприще, найдет еще немало причин неудач (и потенциальных рисков) проекта. Но если для Вас прозрачны изложенные здесь - это уже огромный залог к успеху проекта. Надеемся, что это не ущемит позиций компетентных менеджеров среднего звена, но проект внедрения комплексной автоматизированной системы должен быть над ними, то есть быть делом первого лица и доверенного им архитектора. Таким архитектором может стать проектный менеджер, имеющий компетенции в различных областях и обладающий должным опытом, позволяющим посмотреть на бизнес компании в целом и осмелиться при необходимости пересмотреть в чем-то и деятельность средних руководителей. Информационная система управления - это составляющая актива (бренда) не зависящая в долгосрочной перспективе от сотрудника (и даже от самого высокопоставленного). Она должна быть спроектирована и внедрена именно сверху, в первую очередь - как часть актива компании, а не как инструмент для пользователей. Если Вашей уверенности в этом на текущий момент нет, то лучше не начинать проект сегодня, а попробовать пока обойтись малой кровью.
